不轉型會倒閉？關注產業趨勢，別讓你的股票變廢紙！4 分類看穿企業潛在危機
【我們想讓你知道】
企業的生存仰賴許多資源與技術，統稱為企業的「價值網」。一般而言，企業會為了業績成長、擴大規模、提高利潤等，與價值網友好合作，這些資源過去幫助企業實現了成功，但是也限制了企業的發展。分析亞馬遜的自我顛覆案例，從紙本書到電子書，亞馬遜是如何突破自我，一手打造出 Kindle（點燃）。學習建立 2 大核心能力，突破企業 4 大生存陷阱。
亞馬遜的自我顛覆案例
紙本書在幾千年前是一種先進產品。幾千年後的今天，能否將紙本書再向前推進一步，是貝佐斯一直思索的問題，而數位化閱讀正是他找到的答案。接下來考驗貝佐斯的則是誰來做和如何做，這是亞馬遜面臨的關鍵選擇。
在《貝佐斯傳》（The Everything Store）一書中，布拉德．史東（Brad Stone）寫下了這樣一段話：「那時，貝佐斯和主管們正在激烈並入迷地討論一本書—《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），這本書大大影響了亞馬遜公司的策略。」
顛覆傳統業務的選擇
克里斯汀生指出，大公司之所以失敗，並不是因為它們想避免顛覆式的變化，而是因為它們不願意接受大有前途的新市場。而它們之所以不願意接受新市場，是因為新市場可能會破壞它們的傳統業務，而且可能無法滿足它們短期成長的需求。
例如，西爾斯公司未能成功地從百貨商轉換為折扣零售商，IBM 沒有及時地把大型機轉變為小型機。在《創新的兩難》的影響下，貝佐斯堅定了自己打造數位化閱讀品牌的決心。他對此寄予厚望，將這項業務命名為 Kindle（點燃），希望以此點燃大眾的閱讀熱情。
貝佐斯選中的專案帶頭人是史蒂夫．凱塞爾（Steve Kessel）。 凱塞爾是亞馬遜 10 位主管之一，也是一位極富遠見的元老級人物，自 1999 年起就與貝佐斯密切合作，當時主管亞馬遜的線上圖書業務。凱塞爾對新業務 Kindle 也抱有極大的熱情，覺得這項業務開始時並不會占用自己太多的時間和精力，反倒可以從傳統圖書業務中借力。他認為自己完全可以兼顧這兩項業務。
創新的關鍵在於跳脫舊有業務
然而，貝佐斯並不這樣認為。他從《創新的兩難》中吸取了教訓， 堅持認為凱塞爾無法同時管理紙質媒體和數位媒體兩種「基因」完全不同的業務，並對凱塞爾說：「你未來的工作就是幹掉你現在的生意，你的目標是讓所有賣紙本書的人都失業。」大家要牢牢記住這句話，在做出關鍵決策的時候，它一定會給我們帶來巨大的力量。凱塞爾聽從貝佐斯的安排，開始組建 Kindle 專案。
2004 年，貝佐斯解除了凱塞爾在亞馬遜線上圖書部門的管理職務， 讓他在加州的矽谷建立了一家子公司，遠離亞馬遜位於西雅圖的總部， 並從硬體部門中抽調精兵強將，重新組建了一個團隊，命名為亞馬遜硬體設備實驗室（Amazon Lab 126）。
亞馬遜硬體設備實驗室不但在資源、團隊、地理位置等方面都與亞馬遜原有的組織相隔離，而且連專案本身都處於嚴格保密狀態。在 2006 年的一次亞馬遜全體員工大會上，有位女員工站起來問貝佐斯：「您能告訴我們亞馬遜硬體設備實驗室是什麼嗎？」貝佐斯粗略地回答道：「它是加州北部的一個研發中心，請繼續下一個問題。」
這就是 Kindle 誕生的故事，如今的 Kindle 已自成生態，成功地孵化出電子書這個商業領域的新物種，改變了全球數以億計讀者的閱讀習慣。
對很多企業來說，如果用原有的「老臣」去做新業務，那麼失敗的可能性會非常大，因為他們往往只是簡單重複固有流程而已，不具備創新能力，又缺乏創新訓練，很難主導創新業務。所以，企業必須找到那些具備創新能力、擁有專業技能且具有創業精神的人來做新業務，這一點非常重要。
擺脫價值網依賴，重構外在生存結構
前面提過，生命的特徵之一是性狀相對穩定。這種穩定是指，面對外部環境的變化和衝擊時，依然能夠保持穩定狀態和自我修復能力。而生命型組織需要具備如下兩大核心能力來維持自己的性狀穩定性。
第一大核心能力：敏銳的洞察力
快速變化的時代對組織的洞察力提出了相當嚴峻的要求。如果不能及時感知外部環境的變化給組織帶來的巨大影響，那麼組織就會逐步陷入困境而不自知。沒有所謂的產業衰退，如果企業認為產業在衰退，那是因為自身滿足市場需求的效率下降 了。沒有所謂的產業天花板，如果企業認為碰到了產業天花板，那是因為自身洞察市場需求的能力下降了。
第二大核心能力：強大的適應和調節能力
生物界最古老最耐久的 「活化石」生物往往是那些特化程度不強的種類（特化指的是物種適應某種獨特的生活環境、形成局部器官過於發達的一種特異適應）。因為特化程度強的生物在高度適應一種環境的同時，也喪失了對其他環境的適應力。一旦外部環境突變，牠們就無法適應。而那些非特化的生物（尤其是我們所說的低等生物），在不占相對優勢的情況下保全了自己適應新環境的能力，也就不容易滅絕。
企業的生存價值網陷阱
2012 年，馬化騰向騰訊公司的合作夥伴發出一封公開信，信中稱：
很多人都知道柯達是底片影像業的巨頭，但鮮為人知的是， 它也是數位相機的發明者。然而，這個掘了底片影像業墳墓、 讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣。 為什麼？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織裡，一個「異端」的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為 與組織過去的策略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精準、 控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的「綠色沙漠」：在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有的陽光， 不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。 要想改變它，唯有建構一個新的組織形態，所以我傾向於生物型組織。
這封信裡所描述的「綠色沙漠」就是一種生存結構。當企業依賴於一種生存結構時，它是脆弱的。這被稱為「價值網依賴」，即企業的生存依賴且僅服務於現有的生存結構。所謂價值網，就是企業所擁有和依賴的資源。這些資源過去幫助企業實現了成功，但是也把企業的生存能力牢牢束縛住了，成為阻礙企業發展的重要因素。企業曾經引以為豪的客戶、供應商、技術、資本等，都在阻礙著它的變革。企業擁有資源， 同時也被資源擁有。企業賴以生存的價值網主要有 4 種類型。
第一種，技術價值網
我們過去有一種想法，認為只要技術好，企業就一定有未來。這種想法忽略了一點：我們選擇了某種技術路徑， 這種技術路徑本身是有生命力的，它牢牢地把我們未來的產品、商業模式、未來的發展方向都與它捆綁在一起。技術有生命週期，企業應該把自身當成創新的主體，而不應依附於技術。
第二種，競爭價值網
作為企業的負責人，我們不妨問問自己是在競爭對手身上花的時間比較多，還是在消費者身上花的時間比較多。換 句話說，當我們在做決策的時候，是從客戶端出發，還是會先參考同行做了什麼？大部分情況下，我們會參考產業裡其他競爭對手的做法。無可否認，競爭對手這個價值網是影響我們決策的重要因素之一。我們不能忘了貝佐斯的提醒，要關心競爭對手，但是不要過度關心，畢竟競爭對手不會給我們錢。
第三種，客戶價值網
推動企業發展的方式主要有兩種，一種是需求面驅動的成長，另外一種是供給面驅動的成長。在第一曲線的連續性創新週期裡，影響價值網走向的最大力量來自客戶，熊彼特將這個階段稱為客戶為王階段。
這很容易理解：誰給我們麵包，我們就替誰唱讚歌。客戶購買了企業的商品，從另外一個角度看，他的需求也 影響著企業。
在第一曲線週期裡，客戶為王，需求面驅動業績成長，所以我們要不斷從客戶身上發現痛點，尋找需求，然後滿足需求。在第一曲線到第二曲線的轉換期，熊彼特發現，這個階段不應該以客戶為王，而應該以創業者為王，這一階段的業績成長是供給面驅動的。他認為，只有創業者才有可能把資源從第一曲線裡拉出來，轉換到第二曲線裡。創業者只有不斷創造需求，才能擺脫對客戶價值網的依賴。
第四種，資本價值網
2000 年前後，中國從美國華爾街引入了風險投資，這是自中國網路創業興起以來影響最大的價值網，在某種意義上甚至超過客戶價值網對中國的影響。因為很多時候，客戶的錢還沒到，資本已經提前來了。
在資本市場裡，企業是帶來收入與利潤成長的工具。企業的市值取決於其未來的現金流在今天的折現，也就是本益比（假設企業的年淨利 是 1 億元，本益比 100 倍，市值就是 100 億元）。 資本市場看的是企業未來的成長速度。如果一家企業今天的規模很 大，但是資本市場認為它未來的成長空間有限，那麼它也不會受到資本追捧，本益比自然不會高。
上市企業的回報主要在於市值的變現，而不在於利潤分紅。企業想獲得較高的市值，就要有超出資本預期的業績成長速度。於是一個很詭異的現象就會出現：假如企業實現了成長，但是成長速度沒有達到資本市場的預期，那麼企業市值就會下降。所以在資本市場裡有一種現象， 叫市值管理。如果自身的業績成長速度不夠，企業就會透過兼併收購等方式來增加利潤。 克里斯汀生說過，企業的業績成長率必須超越社會輿論對它預測的 數值，才能使企業股價大幅上揚，於是這成為一個沉重的、無法擺脫的負擔。這個負擔壓在每一個執著於提升股東價值的企業主管身上，我們稱它為「成長魔咒」。
他在《創新的兩難》裡講過一個經典的硬碟機的例子，我們來看一看。
案例：硬碟供應商的價值網依賴
1975 年，硬碟機產業的主要客戶是以 IBM 為代表的大型電腦製造商。當時，這些大型電腦製造商需要的是 14 英寸的硬碟機，這種硬碟機的主要供應商是控制資料公司（Control Data Corporation）。
1978 ∼ 1980 年，昆騰公司（一家以製造硬碟聞名的美國公司， 現已淡出硬碟市場）等幾家新興企業開始生產尺寸更小的 8 英寸硬碟機，容量只有幾十 MB。當時，IBM 這樣的電腦製造商對此是毫無興趣的，因為它們需要的是 300 ∼ 400 MB 容量的硬碟。
控制資料公司作為成熟的硬碟供應商，難道沒有 8 英寸硬碟的技術嗎？是資源的問題，還是管理的問題？都不是。事實上，它比昆騰公司還早兩年設計出了 8 英寸的硬碟。為什麼沒有推向市場呢？ 因為像 IBM 這樣產大型電腦的客戶不需要。於是，昆騰公司等幾家新興企業把產品賣給了當時一個新興的小眾市場—微型電腦市場。 控制資料公司對這樣的小眾市場根本沒興趣。
8 英寸硬碟機雖然起點低，但是進步快。到了 20 世紀 80 年代中 期，8 英寸硬碟機的容量已經能夠滿足大型電腦的要求，並且成本更低。於是，以控制資料公司為代表的 14 英寸硬碟機製造商，很快就都被淘汰出局。經此一役，8 英寸硬碟機成為市場主流。它的製造商擁有顛覆性創新的成功經驗，是不是就可以避免被顛覆的命運呢？答案是不能。人類從歷史中吸取的唯一教訓，就是從來都不會從歷史中吸取教訓。很快，同樣的故事又發生在 8 英寸硬碟機的製造商身上。
1980年，希捷公司推出了體積更小的5.25英寸硬碟機。剛開始， 這種硬碟機容量很小，只有 10MB 左右。當時的主流市場客戶— 微型電腦製造商，對硬碟容量的需求是 60MB，它們對 5.25 英寸硬碟機不感興趣。
以希捷公司為代表的生產 5.25 英寸硬碟機的公司，只好將產品賣給當時新興的小眾市場—桌上型電腦市場。再後來，桌上型電腦時代正式到來。
當我們擁有一樣東西的時候，其實也被它擁有了。這就是價值網依賴。正如《人類大歷史》裡所寫的那樣：「不是我們征服了小麥，而是小麥馴化了我們。在沒有征服小麥的時候，我們的祖先可以到處去狩獵，而有了小麥之後，在解決了食物問題的同時，人居住的家園也禁錮在小麥的周圍了。」
本文摘自《解碼商業模式：如何從一個想法到一個商業模式》，作者：曾小軍、出版社：金尉
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